后备人才梯队建设培养方案(后备人才梯队建设培养方案范文)

人才梯队建设的5个步骤

2、企业文化。良好的企业文化对后备人才管理体系有效运行能够起到积极的促进作用，是配套制度中不可或缺的一部分，包含企业对后备人才的使用观念，是否重视选拔后的储备期的培养增值工作。企业应形成公平竞争、积极向上的文化机制，鼓励员工进入后备库进行培养。人才梯队建设及管理应得到企业高层的支持，需要其调动整个企业各个方面的力量来进行推动。

人才梯队建设的5个步骤

后备人才梯队建设培养方案(后备人才梯队建设培养方案范文)

后备人才梯队建设培养方案(后备人才梯队建设培养方案范文)

人才梯队建设的5个步骤，在职场上的时候，我们有需要事情是需要注意的，比如说和同事的相处，还有上司和客户的交谈，我为大家整理好了人才梯队建设的5个步骤的相关资料，一起来看看吧。

一、人才梯队建设的含义。

首先我们要搞清楚人才梯队建设的含义，机智的笔者为了节省时间，从度娘那里找到了。所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在上有高有低一样，形象地称为梯队。

笔者今年主持的人才梯队建设项目是根据公司的岗位层级结构，将人才梯队分为管理干部岗位梯队（主要针对总监、级岗位）、关键岗位梯队（公司核心岗位）、储备人才梯队（基础岗位，但需要长期培养才能胜任）三大梯队，分开推进的好处是使人才培养更有针对性，但只适用于规模较大的公司。

二、人才梯队建设的实施步骤。

1、进行人才盘点，明确梯队人员需求

2、梯队人员的选拔

在明确了入选人才梯队的岗位后，就需要选拔相应的梯队人员了。一般来说，梯队人员选拔以为主，且以内部选拔为主，当然特别重要的岗位内部无适合培养对象时也可以考虑外部。在制定选拔标准时一定要结合企业发展规划对人才的质量要求，注重知识技能的同时也要兼顾发展潜力，识别出高潜力人才。

3、培养的制定与实施。

培养的实施形式可以使多种多样的，如内部课堂培训、委外进修、外派培训、自我学历及职称提升、岗位轮换等，下表是我司的人才梯队培养的TACT模式：

此外，HR部门要加强对培养期的管控，为学员指定指导师傅，监督培养的按时实施，多与培养人及指导师傅、部门负责人沟通，及时评估培养的实施情况，适时调整。

4、培养期的跟踪考核

跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核（按季度考核）及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。详见下表：

5、梯队人员的提拔任用与后期评估

对于核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养的制度提供依据。

三、人才梯队建设的关键点

1、人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。

2、积极需求公司高层支持和业务部门的配合

3、培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。

4、注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。

5、明确梯队管理参与人员职责，各司其职。

明确公司哪些岗位为关键岗位，并明确其能力要求

关键岗位确定是由公司战略、业务状况、人力资源策略所决定的。需要注意的是，这里的关键岗位不仅包括高管，而是包括各职能、各层级的关键岗位。

许多小企业会说，什么能力模型，太复杂了，那只适合于大公司。其实不是的。能力模型说通俗点就是这个岗位要达到员工标准需要具备哪些能力，只要对这些群体进行分析就清楚了。

能力模型包括了通用能力、专业能力、管理能力，可以从这三方面进行区分。

评估公司员工现状并确定储备人选

其次，分析公司当前人员素质及胜任情况。

再次，从员工以往的绩效与能力，以及是否具备继任岗位的潜力来评估和提名候选人。

明确满足公司人才梯队需求的途径

在经历前面两个步骤后，通常会发现，公司当前的人才无法满足发展的需求。这时候要考虑的是如何才能满足公司对人才的需求。

首先，基于对所有候选人分析和评估的基础上，明确他们当前的岗位及未首先，要分析当前及未来一段时间内需要哪些人才及数量。来可能的发展岗位。

其次，分析公司人才梯队有哪些缺口。

，制定并实施内部、内部培养及外部引进的方案。

制定候选人发展

在确定候选人并且评估其能力、绩效、潜力的情况下，与候选人沟通确认其未来的职业发展通道。

然后，根据候选人继任岗位的胜任能力要求及候选人当前的能力现状，制定培养。

需要特别注意的是，培养包括但不限于培训。培养可以包含培训、轮岗、师带徒、外部交流考察、完成特定的项目及在工作中边做边学等。

明确公司层面的行动路径

在确定每个候选人的发展的前提下，汇总公司所有候选人发展，并制定公司层面的发展。

需要注意的是，公司层面的发展不仅包括候选人发展及内外部，还需梳理公司职业发展通道、3、激励广大员工不断进步，为员工的个人发展提供空间。科学合理的后备人才管理体系应该包括对后备人才的职业生涯规划，让后备人才了解自身职业生涯发展方向，且切切实实的能够通过企业提供的职业生涯发展通道实现晋升，享有更多的发展空间，可以使企业和员工共同成长，激励和鼓舞员工士气，形成积极进取的企业氛围。制定公司选、育、用、留人的方案及员工考核、激励方案，才能程度上保障人才梯队建设的有效性。

企业人才梯队建设 ppt_高效构建人才梯队机制

(二)培养经费使用管理措施参照“科研经费管理措施”。

2010年，一家企业启动了轰轰烈烈的人才梯队培养项目，精挑细选25名管理者接受为期一年的梯队培养，目标是培养企业子公司和总部职能部门的一把手。学员每月接受4门课程的培训，一年安排11次，每次3～4天，20多名大腕级讲师为学员讲授了40多门课程。项目还安排了一对一的导师辅导。但是，这些后备人员隐隐约约感觉到被排斥的压力，几乎没从导师那得到学以致用或心智改善的指导。

3.复审：医院人才工作小组根据考核结果，提出青年人才培养对象建议名单。

一年后，没能兑现年初为学员设定的晋升机会，同时，虽然经过培训的学员理论水平有了明显的提高，但也增加了其跳槽的资本，第二年就有3人离职。

企业对人才梯队培养的愿望是美好的，结果可能会如愿以偿，也可能像上述案例一样，不如所愿。那么，如何把一厢情愿的人才持续培养工作做到心想事成、顺理成章呢?我们需要从机制建设方面思考企业的人才梯队培养。

一般情况下，企业员工培养分四大类，包括新进员工、一线员工、专业技术人员和管理干部(见图表1)。其中，支撑企业持续发展的是专业技术人员和管理干部中的骨干力量，即企业的帅才和将才，企业帅才和将规则兑现是驱动力才的重点和加速培养就是人才梯队培养的目标人群。

企业的基础不同，培养的方法也不尽相同。不过，基本的原理大同小异，即“人才培养机制”(见图表2)，这一机制就是在战略绩效的牵引下，有明确的体系和政策保障的人才培养流程，它主要包括目标、规则、驱动力和循环四个方面。

对照人才培养机制的四个方面，开篇案例的问题就一目了然了。问题在于，该企业的人才培养机制在四个方面都不完善：

首先，预期目标不清晰，把人才梯队的培养等同于培训和讲师的堆砌；

其次，培养后的晋升政策不能满足当下的战略需求，人才梯队学员的有危机感，缺乏有效的接班政策，而且当导师也没有政策的约束与牵引；

第三，缺乏规则，就谈不上兑现，没有兑现就没有有效的外驱动力；

第四，缺少驱动力，不可能使工作有序地循环下去。

那么该如何改善呢?可以从以下几大方面入手。

确定培养目标是起点

人才梯队培养目标总体来说就是达成企业要求的能力标准。但企业环境不同，侧重点也不尽相同。如果在培养目标没有界定清晰的情况下，就确定培养方案和，很可能会走弯路。

例如，管理基础底子薄的企业，目标就是先夯实基础管理能力，再满足战略发展的需要；业务转型或开拓新业务的企业，其目标也许是提升员工认识新业务、熟悉新环境、带领新团队的能力；进入管理规范期的企业，其目标是满足企业未来战略发展需要的能力。

此外，除了根据企业现状来确定培养目标外，还要考虑被培养的“人”本身的因素，即要培养什么样的人才?如果培养的人才仅仅是会做事的工具，做人做得不明白，为事活着、为名利和地位活着，实则丢失了自己。因此，企业对人才的培养目标一定要全面并长远。

循环运作是关键

根据企业管理水平确定能力标准

关于培养对象选定和培养需求确定的方法，有条件的企业采用能力标准和测评中心技术，可以客观评价后备人选的能力距。没有条件的企业，则可使用传统的360。评估方法，甚至采取的方法选人，同样可以根据企业的要求和目标学员的能力距，找到培养结果评估的侧重点。

培训内容是重要的部分

针对性原则：先考虑缺什么补什么，再考虑发展的需要；

系统性原则：内容的系统性包括，做人与做事内容平衡、理论和实内容结合、课内与课外内容互补；形式的系统性包括：集中学习、自学、重点培养任务、行动学习、岗位实践、导师／教练等方法结合，形成组合拳；

内容的设计方向在确定目标时就已确定，需要强调的是，人才培养不能只停留在“术”的层面，即知识技能的培养。从以人为本的角度看，人才培养还应关注人在精神和心智层面的发展。

一些企业的人才梯队培养就像开篇案例一样，是讲师和课程的堆砌，而且没有后续跟踪与实践的安排。这种阶段性的“填鸭式”培训，在某种程度上会造成学员对培训的“抗性”，将来不易接受其它的培训。同时，培训的有效性和知识转化程度均会降低。

导师不可或缺

就像多数的父母一样，没有经过培训和训练，有了孩子自然就成为父母。没有经过训练的“导师”们，凭借自己的经验、悟性和意愿，可能带好了，也可能没有起作用，或者起反作用。所以，在人才梯队培养的同时，也需要对人才梯队成员的进行教练的培训和训练，促使人才梯队培养发挥事半功倍的作用。

人才梯队培养的结果输出与结果应用，是使培养运作循环螺旋上升的承上启下的环节。培养结果一定要有三方面的输出：一是人才培养本身的结果——人才符合培养目标的程度；二是培养出能够持续培养人才的人才——项目、讲师、导师等；三是沉淀培养的模式——成为下一轮的培养工作的基础，使培养工作持续改善。

人才梯队培养结果的应用需要配套的用人政策(规则)的兑现，人才梯队培养的规则包括政策保障和主体两个方面。

政策是人才梯队培养的发动机

在内驱力不足的时候，外驱力则会起关键的作用。政策保障作为外在的驱动力，能让人趋利避害，愿意去品尝甜头。在人才梯队培养项目中，人力资源的相关配套政策不到位，没有发动机，就谈不上产生驱动力。

同样，培养过程中如果缺乏当导师／教练的能力，不能有效，就会缺乏自我驱动的内在驱动力。另外，在干部管理政策中，如果没有明确上级必须担当培养下属的职责，缺乏晋升或退出的政策，人才梯队培养过程则会被排挤，培养后的晋升通道也会受阻。此时，培养的循环就会因动力不足而暂停。

从理论上说，政策是由人力资源部门(HRM)提供的，但是，在企业培训工作还不成熟的阶段，政策的制定和完善是循序渐进的，需要培训系统主动拿出证据来说明学员培训后的行为改变程度和能力提升程度，主动制定并完善与HRM对接的相关政策。

主体界定是基本条件

为保证人才梯队培养的效果，明确主体及其次第是必要的(见图表3)。

第二主体是直线和导师。直线在日常工作中，创造学习培训的条件，保障学员的学习实践时间；导师在关键的时候帮助学员认识自己、明确方向，并能够随时随地观察、认可、纠偏，让培养对象少走弯路，减少探索的时间。

第三主体是HRM。人力资源确定培养的目标、选定要培养的人才，制定和完善相关政策。

第四主体是培训部门。培训部门是人才梯队培养的运作部门，负责提供合适的培训、学习与训练条件，保证培养的效果，并与人力资源对接，提供学员表现和能力提升的证据，以便有效兑现政策；还要为作为导师的提供当好导师／教练的培训和训练。

以上要素的运作，需要在一定的环境下才能顺利进行，人才梯队培养项目中的方向确认、过程、结果汇报都需高管的参与，还需要强化组织体系并支持形成“育人文化”。文化促进机制的形成，反之，机制又会成为文化的一部分。人才梯队培养机制的建立不可能一蹴而就，需要长期持续的积累和改进。

人才梯队培养名称

，需要强调的是，人才梯队建设是一项持续、长期、动态的工作，不要期望一劳永逸，更不要有立竿见影的短视心态，否则很容易中途放弃，导致前功尽弃。

人才梯队培养名称

六、管理与考核

人才梯队培养名称，人才的建设对于企业来说是很重要的事情，只有做好人才的建设，才能使企业发展的更好。以下就是我为大家整理的一些关于人才梯队培养名称的资料，大家一起来看看吧！

人才梯队培养名称1

1、船

船一直都是一个高频出现在我们很多企业实践中的培养项目名称的隐喻物。象征远行，航线的路线又可以隐喻为人才培养过程中的成长路径！

比如，面向新可以叫“起航”，意味开始的意思。面向中层管理者可以“远航”，面向高级可以叫“领航”，面向高管可以“引航”，意味着的意思。根据笔者统计，这是目前在企业中被使用多的人才培养项目的隐喻物之一。

2、龙

比如，面向储备可以叫“潜龙”，意味开始的意思。面向新可以“见龙”，面向中级可以叫“跃龙”，面向高管可以“飞龙”，意味着的意思。更有意思的是，龙的造型更可以隐喻为人才培养的过程---学与行的转化，知与行的切换。

3、鹰

和龙相似的是老鹰，作为项目名称的隐喻，老鹰如同我们的学员，学员在项目的成长过程中，如同一只老鹰的成长过程。在项目名称中，可以用雏鹰、飞鹰、精鹰、雄鹰等。也可以用鹰的种类，比如仓鹰、角鹰、雀鹰。

比如，面向储备可以叫“雏鹰”，喻为成长的意思。面向基层可以“飞鹰”，喻为起飞开始的意思，面向中级可以叫“精鹰”，面向高管可以“雄鹰”，喻为事业展翅！

4、星

除了动物以外，自然界中的内容也可以称为项目名称隐喻的非常好的而对象，比如星！“星”本指夜晚天空中有光亮的小星体，后也指单独的星体。古代所说的“星”，包括现代所说的“恒星”“行星”“流星”“彗星”等等。因为流星划过天空时会发出耀眼的光芒，“星”又引申为在某一领域有特别贡献或具有特殊才能的人，如：歌星、影星、明星。因此，作为隐喻对象，它是一个非常棒的隐喻。

比如，面向储备可以叫“晨星”，意味开始的意思。面向基层可以“流行”，意味走上轨迹的意思，面向中级可以叫“彗星”，意味着能量，面向高管可以“恒星”，意味着重要度。整体可以以一个“星系”的'概念来形成整个赋能体系的隐喻。

人才梯队培养名称2

石自然界除了星以外还有石头可以作为培养项目的隐喻物。自古就有浓浓的“石文化”，比如“智者乐水，仁者乐山”，石头本身有着自己独特内涵。雅石是大自然散落的美，一方石头就构成了一种自然的山水，不同的个体有着不同的韵培养的制定尤为关键，直接关系着梯队建设的质量。HR部门应首先根据培养岗位的胜任素质模型（包括该岗位需具备的知识、技能、能力等），结合培养人的素质现状，制定出针对性的'培养学习。下表是我司质量岗位梯队人员的标准化培训课程：味，正如清人赵继恒在诗中所言：叠叠高峰映碧流，烟岚水色石中收，人能悟得其中趣，确胜寻山万里游。

的石头文化中有一种习惯叫“养石”，就是指将自己精心挑选的石头经过长时间的养护，使其光润沉稳，产生出肌肤之美，石品如人品。因此，石头和人才培养项目在隐喻上有着天然的衔接点。

石头也分种类，这里可以用石头的分类来给你所在的组织的各类培养项目起名。比如: 砺石，喻为磨练的开始；柱石，喻为承担一方面的；磐石，喻为承担很大一块的角色；钻石，可以喻为针对某一个点的专业价值。

光除了石、星之外，光也是一个非常不错的人才培养项目的隐喻物。光的研究历史和力学一样，在古希腊时代就受到注意，光的反射定律早在欧几里得时代已经闻名。光在日常中，会被联想到“智慧、希望”的象征，因此也是一个非常好的人才培养项目的隐喻。

希腊字母

当年成龙主演的《A》是他的成名作，这个的名称也给了观众深刻的印象。用字母来命名，是很多的代号方式，再比如《X档案》等；而这种方式，HR完全可以借鉴到人才培养项目上去。

用英文字母作为项目的名称，并不是我们的，也没有新意。这里我们用希腊字母来作为人才培养项目的名称，不同的希腊字母有其特殊的含义。我们可以借鉴这些希腊字母来给我们的培养项目起名。

（以delta为例）

笔者从希腊字母中，选出三个字母，构成一个梯队的名称。Delta是第四个希腊字母的读音，其大写为Δ，小写为δ。在数学或者物理学中大写的Δ用来表示增量符号，适合于新，寓意为转型适应的意义。Sigam是数学中常用的符号的中音音译，是希腊字母∑,英文译音是Sigma, 表示数学中的求和号，主要用于求多项数之和，适用于中层管理干部，喻为综合的意义。阿尔法，alpha，即α，是希腊字母表的个字母，有个、开端、初的含意。派中 ，第1个希腊字母α 代表“开始”， 特指上帝创造万物，有开始，有结束。在现代欧洲的文化里，也有用α代表“”，（的人），适用于高层管理者培养项目，喻为格局和开创的意义。

如何实现团队梯队建设和人才储备

梯队项目名称：

实现团队建设和人才储备的做法：人力资源部在员人才盘点是人才梯队建设的步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。人才盘点可以从人员的数量、质量（包括年龄、工龄、学历、专业、绩效水平、流失情况等反应人才质量的多个维度进行）两方面进行评价，通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。工内部建立人才梯队建设；召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合；根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核。

3.4.1. 由大区每3个月组织1次储备业务的培训。 3.4.2. 每3个月组织1次储备大区负责人的培训。

如何实现团队梯队建设和人才储备

人，喜欢龙！龙也是我们经常看到在各个组织的人才培养项目中，被高频使用的一个项目名称。这个喜好华恒智信认为后备人才管理体系主要包含五个方面内容：后备人才管理政策，后备人才培养，后备人才任职能力评价，后备人才薪酬管理，后备人才管理制度。缘起于《易经》中的乾卦，而且乾卦也非常好滴给了我们一个名称的梯队。

人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平(一)选拔范围：全院临床、医技、学及护理学科卫生技术人员。不同的人才，仿佛站在上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。建设步骤：

如何建立人才梯队

再次，分析这些需要补充的人才是通过内部、内部培养，还是从外部引进。

1、明确公司战略发展目标。

梯队项目名称：

3、明确人才梯队层级（横向、纵向）。

4、建立人才培人才梯队建设的5个步骤2养体系及设计实施策略。

5、建立储备干部培养任用。

6、制定人才异动激励机制。

7、建立人才评价、评估体系。

如何实现团队梯队建设和人才储备

8、制定适合留住人才的薪酬体系。

人才梯队建设就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。建设步骤：

人才梯内容的设计应遵循人才梯队培养的三个原则：队建设的5个步骤1

设计企业后备人才管理体系的方法

后备人才是企业内部将有潜力的员工经过查考列为培养对象，并和现有的主管建立导师制度，一方面通过这个制度对候选人进行培养，另一方面可以通过导师制度执行的情况，来作为主管晋升的依据之一，避免出现人才断层。以下是我为大家整理的关于设计企业后备人才管理体系的方法相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家！

后备人才梯队是在现有人才发挥作用的同时做好人才储备，当在岗人才出现变动时，能及时将储备培养成果的主体当然是“学员”自己。学员对于自身的发展负有主要，“天助自助者”，对自己负责、有足够的发展意愿、有学习与实践的意识，将决定员工能力提升的程度。人才补充上去，实现人才的更新与补给，保障工作的正常开展与企业的日常运营管理，其作用主要体现在以下几个方面：

1、保证关键岗位人才的可持续性供给。关键岗位人员掌握着企业的核心技术与专利，对企业的运营进行指导，对企业内部各项事宜有效管理，在企业的生产经营中发挥着重要作用。关键岗位的人才会由于升迁、退休等原因离职，出现岗位空缺。而前期企业的后备人才选拔、培养、管理、再生能够确保关键岗位人才的可持续性供给，避免因为关键岗位人员空缺带来的消极影响。

2、优化企业的人力资源结构。随着的进步和科学技术的日新月异，企业发展过程中需要的知识技能更新不断加快。然而，许多企业的一些关键岗位的员工不能及时学习适应，不能够继续胜任工作，企业却无法马上进行人员的更新替换，而此时后备人才管理体系的出现则能够较好地解决这个问题。企业可以通过后备人才的选拔和培养将已经具有任职资格的的员工补充到关键岗位上，对岗位任职人员不断进行更新，使公司内的人力资源结构日趋完善。

企业后备人才管理体系主要是建立一系列核心人才后备队伍的管理体系，它是一套人才梯队建设的管理体系，也是企业对有发展潜力的、能够未来成为核心人才的员工实施的具有战略眼光的中长期培养、使用、流动的人才管理策略。

企业的后备人才管理体系能够真正有效地支持企业人才梯队建设，不过受到多种因素的影响，在建立的过程中要综合考虑：

1、企业战略。企业战略是公司发展的'目标，公司的一切发展都应基于此目标开展。企业后备人才梯队的建设及管理也应以企业战略为出发点。在建立企业人才梯队机制时，明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、选拔和培养。

3、企业规模。企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的具体设置层级、覆盖的岗位、人员多少。企业规模越大后备人才所涉及的岗位人才越多，相应的人才管理体系就更加庞杂。

4、员工发展通道。企业可以为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。企业为员工提供发展通道的目的在于，通过人力资源管理者与员工的单独面谈沟通确定其发展目标，对应相应的通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位提升。同时，除了可以纵向提升外，员工可根据自身条件选择横向流通。

5、后备人才管理体系的其他配套制度。例如人力资源管理体系的基础工作是否完善，其中包括企业是否能够量化地评价挑选出核心人才，前期是否具备准确的工作分析和定岗定编设计，是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等。

1、后备人才管理政策。这是后备人才管理体系的核心与关键。主要是设定和明确哪些岗位需要设定后备人才，也就是人才储备，需要的人员储备的数量应该有多少，这些人才如何规划其发展路径等具有政策性的指导意见。

2、后备人才培养：主要是针对不胜任或异动等，必须在15日内上报新的《储备人才基本情况表》。后备人才进行有针对性的中长期培养，避免仅仅是储备起来的形式化；培养的手段除学习外，可以争取外部资源给予更多机会，进行授权这些关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果，所以应综合考虑，统筹安排，设置出一套行之有效的制度，保证实施与其效果。增加挑战性、调动积极性，以及职位轮换调动充分了解企业各岗位等。

3、后备人才任职能力评价：主要是结合后备人才要求的任职资格标准，进行对应评价过程。它是通过一系列对比分析，评估后备人才可以胜任什么岗位的过程。我们通过相关信息的记录与分析比对，作出有利于后备人才的任用和调动的准确决策。

4、后备人才薪酬管理主要是企业为了留住后备人才，建立核心人才的梯队时的特殊薪酬鼓励扶持政策。也就是需要企业考虑，哪些后备岗位的收入可以调高些，后备人才在横向调动时薪酬是否变化等的问题。

5、后备人才管理制度主要是企业明确的对后备人才的特殊性的政策，也是明确哪些人哪些岗可以成为后备人才的储备需要。通过制度的设计和明确，限度的将后备人才的管理进行规范，避免其他员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为。

人才是企业发展的保障，而后备人才梯队的建设及后备人才的成长更是直接关系到企业的发展。满足企业长期用人需求，科学、合理的后备人才管理体系必不可少。

员工培养和成长怎么定,以上问题能不能分享你的宝贵看法呢？

5.审定：医院人才工作小组根据人才培养规划、学者评审意见和考核结果，结合公示情况，确定青年人才培养对象人员。医学院人才培养方案

员工培养和成长怎么定？绩效考核结果不但做为员工晋升、加薪等重要因素，而且通过结果还可以知道员工在哪方面不足，哪方面需要补充学习，通过绩效的辅助可以更好地制定员工职业生涯规划和后备人才培养方案，我们公司也是从今年开始建立后备人才培养方案，现在也是试行阶段，到年底会有个终考核，如何建立人才培养应该从以下几方面入手： 首要先在公司内部建立人才培养方案 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第二要确定后备人才的甄选标准及培养： 甄选：公司根据工作需要，对现有人才的现状及发展需要进行盘点，并确定需要储备后备人才的关键岗位。我们可以根据光的强度，来配套人才培养项目的对象起名。比如: 霞光、荧光、华光、旭光、虹光等！相信一个重视人才培养的组织，会通过一系列的人才培养，给在组织中的人才照亮成长的方向！关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员档案，记录其基本信息情况。根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者正式成为公司后备人才，纳入人才培养。培养：1、各级梯队在职人员本着传、帮、带的原则，根据各自后备人才的实际情况，为其制定针对性强、详细切实可行的提升培养方案。2、培养方式包括参加培训课程、轮岗培训、以及其他方式。3、各种培养方案的制定要始终坚持少投入、收益的原则。4、人力资源部负责整个培养实施情况的跟踪与监督。5、培训课题：制定培训课题要形式多样化、实用性及目的性强，并做好培训后的考核。6、轮岗培训7、8、其他形式的培养：针对特殊专业的岗位选择合适的培养方式进行，具体根据岗位的发展需要进行。9、加强建立与对口高校的紧密联系，从高校引进毕业生，建立C类人才的后备人才，逐步完善内部造血机制。10、建立后备人才培养档案： 第三要有具体实施标准及要求： 准备阶段（一周）：主要成立相应的各组织机构，明确与分工。人才盘点阶段（一个月）：按管理类、财务类、研发类、营销类、类明确关键岗位及任职要求，清理目前的人员编制情况。选拔后备人才，建立各级人才库阶段（一个月）：根据各关键岗位的任职要求，按选拔流程进行后备人才的确定，建立人才库。制定培养方案阶段（半个月）：由各级梯队现职人员根据其后备人才的能力现状及发展方向，提出具体的年度培养方案，并明确每次培养方案的目的。培养方案的组织实施（年度工作）：由各级梯队现职人员负责，公司人力资源部进行配合，要求做好每次方案实施后的效果评估。年度总结：每年的12月20日之前对一年来人才梯队建设工作进行总结，提出后备人才的晋升、变动方案以及次年的工作。 第四要有相应的考核标准及评价： 对各部门主要考核后备人才的选拔、培训实施、的落实、人才培养等的实施情况，由人力资源部负责组织，并将结果与管理层绩效考核挂钩。对后备人才主要考核半年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中A类人才由一级梯队对应的岗位人员由人力资源部负责组织，并报人才发展管理委员会审定；B、C类人才由二、梯队对应的部门负责人组织，并报人力资源部备案。后备人才综合考评成绩为“”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训及轮岗机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其后备人才资格，退出后备人才培养，并重新选拔。。头大了，，你去HR交流平台去看看吧，那里大家有深讨这个问题。

人才梯队如何搭建

人才培养指对人才进行教育、培训的过程。被选拔的人才一般都需经过培养训练，才能成为各种职业和岗位要求的专门人才。下面就是我整理的医学院人才培养方案，一起来看一下吧。

人才梯队建设一般包括三个阶段十个流程，基础建设阶段是体系的搭建，即硬件的建设，包括通道的建设、人才标准的设计；梯队搭建阶段以实为主，根据企业、人才的实际情况，进行具体人员的梯队建设，形成后备人才库；机制保障阶段主要是对后备人才库的动态管理。

基础建设：梳理发展很多企业的基础管理、培训管理还没有开始规范，却花很多时间和精力搭建空中楼阁——建立能力模型和测评体系，因缺乏系统性的支撑条件，结果能力模型和测评结果出来后发现用处很小。所以，企业要根据现有的条件选人并确定需求，此环节可以简单，但不可以草率。通道、确定关键岗位、构建人才标准；

梯队搭建：开展人才测评、人力资源规划、确定梯队层级、建立后备人才库；

机制保障：人才培养、动态管理、制度优结果输出与应用让培养过程颗粒归仓化。